客戶(hù)是企業(yè)的核心資產(chǎn)，因此企業(yè)必須想方設(shè)法贏得客戶(hù)滿意，客戶(hù)越滿意，贏得的客戶(hù)越多，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力就越強(qiáng)勁。道理聽(tīng)上去不錯(cuò)，但似乎又不完全對(duì)。
滿意的客戶(hù)雖好，有利可圖的客戶(hù)更重要，企業(yè)不賺錢(qián)怎么活呢？當(dāng)下很多中國(guó)企業(yè)都面臨這種困境，企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，今年上半年北京餐飲業(yè)利潤(rùn)下滑88.8%，利潤(rùn)率萎縮至0.37%，這可是餐飲業(yè)呀！
聰明的客戶(hù)都知道利用企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)來(lái)爭(zhēng)取自身利益。你想銷(xiāo)售更多產(chǎn)品？那給個(gè)特價(jià)吧，提供定制服務(wù)，外加更寬松的付款條件。你想贏得客戶(hù)滿意度？請(qǐng)免除此次維修的服務(wù)費(fèi)，并贈(zèng)送一些配件，我就給你高分。
瑞典銀行的新任CEO做了一項(xiàng)調(diào)研，驚訝地發(fā)現(xiàn)只有40%的客戶(hù)為銀行創(chuàng)造了利潤(rùn)，貢獻(xiàn)了250%的利潤(rùn)，5%最贏利的客戶(hù)貢獻(xiàn)了150%的利潤(rùn)，銀行最大的三個(gè)客戶(hù)中，有兩個(gè)是最不盈利的客戶(hù)，最后10%的客戶(hù)竟然造成了120%的利潤(rùn)虧損。假如不接末尾那10%的客戶(hù)訂單，銀行的利潤(rùn)就能翻倍。
這個(gè)案例告訴我們：企業(yè)需要選擇客戶(hù)，不然就可能掉進(jìn)虧損的陷阱，并不是客戶(hù)越多，企業(yè)越賺錢(qián)。
選擇好客戶(hù)
中國(guó)企業(yè)喜歡追求規(guī)模，夢(mèng)想成為世界最大的企業(yè)，卻不太關(guān)注利潤(rùn)。一方面是中國(guó)人好大喜功，另一方面很多企業(yè)根本算不清每位客戶(hù)、每個(gè)訂單能賺多少錢(qián)。我們經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講，要“不惜代價(jià)拿下這個(gè)客戶(hù)”，卻沒(méi)有人問(wèn)“為什么做生意要不惜代價(jià)？”
在追求市場(chǎng)份額、銷(xiāo)量和客戶(hù)滿意度時(shí)，很多企業(yè)忘記了一個(gè)重要底線：通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)獲利。沒(méi)有利潤(rùn)企業(yè)就不能發(fā)展，甚至無(wú)法生存。
近幾年工程機(jī)械行業(yè)超過(guò)一半的客戶(hù)都是賠錢(qián)的。為了取悅客戶(hù)，銷(xiāo)售部門(mén)常常答應(yīng)他們的各種條件，過(guò)度承諾的背后就是獲客成本的增加，因?yàn)橥瓿射N(xiāo)售任務(wù)就能拿到獎(jiǎng)金，公司里沒(méi)有人算得清楚如何核算和分?jǐn)偒@客成本。
很多企業(yè)以為取悅客戶(hù)就是以客戶(hù)為中心，對(duì)客戶(hù)的要求言聽(tīng)計(jì)從，從不考慮服務(wù)成本。生意越大，客戶(hù)的話語(yǔ)權(quán)越重，企業(yè)越不敢得罪。他們向客戶(hù)提供額外的功能和服務(wù)，卻只敢收取標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格。
工程機(jī)械設(shè)備出口時(shí)，企業(yè)會(huì)答應(yīng)為海外客戶(hù)提供特殊改裝，價(jià)格卻是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，還承諾了服務(wù)及時(shí)性和配件現(xiàn)貨率。這種特殊配置的產(chǎn)品全世界只有幾臺(tái)，配件庫(kù)存計(jì)劃非常困難，庫(kù)存呆滯的風(fēng)險(xiǎn)很高。
如果我們能夠核算這類(lèi)客戶(hù)的獲客和服務(wù)成本，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們讓企業(yè)賠錢(qián)。只有當(dāng)客戶(hù)關(guān)系有助于提高、而不是降低利潤(rùn)時(shí)，客戶(hù)滿意度、客戶(hù)留存率和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等指標(biāo)才有意義，那些只顧取悅客戶(hù)的企業(yè)卻忘記了這一點(diǎn)。
以前產(chǎn)品利潤(rùn)好，只要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，就有足夠的利潤(rùn)來(lái)涵蓋獲客和服務(wù)成本，滿足客戶(hù)需求。進(jìn)入存量市場(chǎng)后，激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)不斷縮水，企業(yè)卻仍然采用從前的方法銷(xiāo)售產(chǎn)品，承諾服務(wù)和付款條件，獲客成本就難以承受了。
改變的方法就是使用基于客戶(hù)的會(huì)計(jì)方法（Customer-Based Accounting），將總的營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)、技術(shù)、服務(wù)和管理成本分解為服務(wù)每位客戶(hù)的成本，從而準(zhǔn)確地計(jì)算每位客戶(hù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)并分?jǐn)偒@客成本。
例如，客戶(hù)支持部每小時(shí)人均成本為300元，完成A客戶(hù)的質(zhì)保服務(wù)共使用了25小時(shí)，則該客戶(hù)的服務(wù)成本為7500元。每次服務(wù)的成本、每個(gè)配件訂單的折扣，都應(yīng)該分?jǐn)偨o相應(yīng)的客戶(hù)。客戶(hù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)減去獲客及服務(wù)成本，就是這位客戶(hù)貢獻(xiàn)的價(jià)值。
根據(jù)客戶(hù)價(jià)值就可以評(píng)估，哪些是高價(jià)值客戶(hù)，哪些是低價(jià)值客戶(hù)，哪些是負(fù)值客戶(hù)，這就是平衡計(jì)分卡方法，其中不僅測(cè)量客戶(hù)盈利能力，包含與客戶(hù)價(jià)值主張和企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果相關(guān)的指標(biāo)，例如：客戶(hù)采購(gòu)額、利潤(rùn)貢獻(xiàn)值、客戶(hù)滿意度和客戶(hù)終身價(jià)值，還有客戶(hù)分類(lèi)及客戶(hù)運(yùn)營(yíng)策略。
基于平衡記分卡的客戶(hù)關(guān)系管理才有意義，因?yàn)槟切┴?fù)值客戶(hù)的忠誠(chéng)度沒(méi)有任何價(jià)值。
平衡記分卡來(lái)評(píng)估客戶(hù)盈利能力具有很高的可操作性。如果公司發(fā)現(xiàn)某個(gè)重要客戶(hù)無(wú)利可圖，首先研討如何改進(jìn)內(nèi)部流程以降低服務(wù)成本，畢竟不能讓客戶(hù)為企業(yè)的低效買(mǎi)單。如果該客戶(hù)的訂單規(guī)?？s水，公司可以要求他們使用電子渠道訂貨，降低訂單處理成本。
定制化定價(jià)政策是管理客戶(hù)盈利能力的核心，公司可以為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)置基本價(jià)格，包括標(biāo)準(zhǔn)包裝、交貨和付款流程。公司還為客戶(hù)提供一個(gè)選項(xiàng)菜單，包括訂制產(chǎn)品或服務(wù)、特殊包裝、加急配送或延長(zhǎng)信貸條款。每個(gè)選項(xiàng)的價(jià)格必須覆蓋其訂制成本，這樣公司就不會(huì)蒙受損失。菜單價(jià)格還能促使客戶(hù)使用標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)以降低成本。
平衡記分卡幫助企業(yè)評(píng)估客戶(hù)盈利能力，例如：“無(wú)利可圖客戶(hù)的比率”或“無(wú)利可圖客戶(hù)關(guān)系中損失的金額”，這種衡量標(biāo)準(zhǔn)提供了有價(jià)值的信息，在客戶(hù)成功和改善財(cái)務(wù)績(jī)效之間建立了聯(lián)系，也為客戶(hù)運(yùn)營(yíng)策略提供了依據(jù)。
很多企業(yè)不知道服務(wù)的成本，拍腦袋做決策，因?yàn)閾?dān)心丟失客戶(hù)而隨意答應(yīng)任何條件，“終身免費(fèi)服務(wù)”就是這種粗放式管理的產(chǎn)物。如果企業(yè)無(wú)法轉(zhuǎn)化那些負(fù)值客戶(hù)，就該堅(jiān)決地放棄他們。
很多企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)收入增長(zhǎng)而利潤(rùn)下降的困境。平衡記分卡讓企業(yè)看清，哪些客戶(hù)該全力留住，哪些客戶(hù)該努力轉(zhuǎn)化，哪些客戶(hù)應(yīng)堅(jiān)決放棄，專(zhuān)注于客戶(hù)運(yùn)營(yíng)以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，而不僅是銷(xiāo)量增長(zhǎng)，從而讓業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致。
